Alles basiert auf den folgende Gedanken von Hans Werner Lerch Senior (1928-2017)
das „sich selbst führende“ Unternehmen – ein modernes Konzept
1. Ursprung
Erste Tastversuche zu dieser Unternehmensform machte ich immer wieder, beginnend bei der Concordia in Stuttgart (Wechsel in der Leitung der Geschäftsleitungssitzung, punktuelle Beschlussprotokolle), ansatzweise bei Saurer Stickmaschinen, dort allerdings ohne grosses Echo [1]. Die Erfahrungen besprach ich periodisch mit Kurt Huber von der PREAL Personalschulung, die sich auf die Ausbildung von mittleren Kadern spezialisiert hatte. Wir waren der Meinung, dass heutige Hierarchien, die sich seit den Heeren im Dreissigjährigen Krieg kaum mehr verändert hatten, längst veraltet und überholt seien. (Die Führungsspannen waren damals durch die Rufdistanz im Gefecht gegeben, der Führungsstil ein absolutes Einweg-Befehlssystem.) Und doch bilden sie nach wie vor – eher verborgen – den Kern vieler heutiger Strukturen. Bei der Neuorganisation der Verkaufsorganisation Schweiz einer amerikanischen Firma hatten ich dann Gelegenheit, das Konzept erstmals gesamthaft in die Praxis umzusetzen.
2. Die Grundidee
Zentrales Anliegen aller Auftraggeber ist die Förderung des Interesses möglichst vieler Mitarbeiter an ihrer Arbeit. Vermehrte Übertragung von Verantwortung an jeden einzelnen Mitarbeiter und Harmonie im Team bilden den Weg dahin. Und zwar hat sich diese Verantwortung und dieses Teamfeeling nicht nur auf die Durchführung, sondern auch auf die Entscheidungsfindung im operationellen Bereich zu erstrecken. Das ist jedoch nur möglich, wenn sich die Hierarchie auf die ihr unabdingbar zustehenden Aufgaben konzentriert. Man spricht viel von der Ethik in der Arbeitswelt und schaut dabei ausschliesslich auf das Management. Wenn in der Ethik im Geschäftsleben Verbesserungen erfolgen sollen, müssen sie von der Geisteshaltung aller Mitarbeiter getragen werden. Das sich selbst führende Unternehmen kann dazu ein echter Beitrag sein.
3. Das Konzept
– Die Führungsaufgaben werden klar gegliedert in strategische und operationelle Aufgaben.
– Die strategischen Aufgaben werden durch einen Strategie-Ausschuss wahrgenommen, der vom Unternehmenschef zusammengestellt und geleitet wird. Im Extremfall besteht dieser Ausschuss aus dem Firmenbesitzer, der die wichtigen Entscheide beim Feierabendbier trifft. In diesem Ausschuss finden durchaus auch einfache Mitarbeiter
Platz (Froschperspektive[2]). Neben Planung, Budgetierung und Controlling im weitesten Sinne gehört auch die Personalrekrutierung und Betreuung (Weiterbildung) zu den strategischen Aufgaben.
– Das operationelle Geschäft wird durch die Mitarbeiter gesamthaft geführt. Dazu werden Sie in hierarchiefreie Teams gegliedert.
– Die Teammitglieder erarbeiten die Aufgabenzuweisung und die Teamgliederung zu Handen des Unternehmenschefs gemeinsam an einem Seminar. Dabei hat die Lückenlosigkeit der Arbeit Priorität, Überlappungen werden in Kauf genommen. Der Unternehmenschef wirkt dabei mit grösster Zurückhaltung mit, stellt eigentlich nur den gemeinsamen „Spirit“ sicher.
– Jedes Team beginnt den Arbeitstag mit einer kurzen Teambesprechung –
30 Minuten als oberstes Zeitlimit. (Die übrigen Sitzungsbedürfnisse werden durch eine bewusst gepflegte informelle Kommunikation auf ein Minimum reduziert.) Bei grösseren Unternehmen kann es sinnvoll oder sogar notwendig sein, dass einzelne Mitarbeiter periodisch an zwei Tages-Startsitzungen teilnehmen. Dort ist das Rotationsprinzip konsequent zur Vermeidung einer Schattenhierarchie konsequent durchzuhalten. Eine Option sind alternierende Tages-Startsitzungen mit verschiedenen Teams.
Traktanden
a) Welches war der Hit des Vortages? Was ging schief – wie machen wir es gemeinsam besser?
b) Welche besonderen Probleme stehen an? Wer kann wem helfen?
c) Wie liegen wir im Plan? Was tun wir alle, um Abweichungen aufzufangen oder zu verhindern?
d) In welchen Punkten und wie können wir besser werden?
e) Wo sehen wir Chancen und Risiken und was tun wir dafür oder dagegen.
Punkt b) ist einziges tägliches Musstraktandum, die andern Traktanden nur bei Bedarf oder in praxisbedingten Intervallen:
Es wird kein Protokoll geführt. Wichtige Sachentscheide werden fallbezogen festgehalten.
– An jedem Standort wird ein Standortschef bestimmt. Er regelt Abwesenheiten und Vertretungen, Ferien, Raumzuteilung usw. Er ist also verantwortlich für die gesamte Arbeitsumwelt.
– Die Teams überprüfen ihre Arbeitsorganisation etwa halbjährlich an eintägigen Samstags-Teamseminaren. Sie können dazu externe Unterstützung anfordern. Bei Änderungen regeln sie auch die Schnittstellen zu andern Teams.
– Bei Meinungsverschiedenheiten versucht sie das Team vorerst selbst zu bereinigen. Gibt es keine Einigung, ernennt der Unternehmenschef einen Mediator. Erst wenn dieser keine Lösung herbeiführen kann, entscheidet der Chef selbst.
4. Fazit
Praktisch alle Mitarbeiter engagierten sich intensiv für dieses neue Modell. Bei der Einführung resultierte auf Anhieb eine Personaleinsparung von 15%. Die Anpassung erfolgte problemlos, weil die notwendigen personellen Veränderungen offensichtlich waren. Nach einer Anlaufperiode von etwa 2 Monaten zeigten die Resultate einen anhaltenden Aufwärtstrend. Für die übergeordnete Leitung in den USA war das Modell irritierend: Nur Vorgesetzter sein war in mittelgrossen Organisationen plötzlich kein „Beruf“ mehr. Man drehte das Ganze nach meinem Ausscheiden schrittweise zurück. Die Hauptverantwortlichen verliessen darauf die Firma. Zwei davon gründeten eine eigene Firma, die prächtig gedeiht. Sicher profitierte das Modell von der Tatsache, dass ich die erste Seminarserie der Firma PREAL übertragen konnte. Diese war mit dem Gedankengut bereits weitgehend vertraut.
Die Idee ist später in einigen KMUs mindestens teilweise zum Tragen gekommen und hat derzeit erneut hohe Aktualität. Sind derart aufgestellte Unternehmen nicht prädestiniert, in der Zukunft einen wichtigen Beitrag gegen die Verödung und das Brach-liegen wertvoller Talente in der Arbeitswelt zu leisten? Voraussetzung dazu ist, dass jedes Unternehmen gesondert betrachtet wird und der Start durch Schulung aller Mitarbeiter – mit besonderer Gewichtung von neuen Mitarbeitern – getragen wird. Den Optimierungsprozess betreiben die Mitarbeiter dann von sich aus. Interessanterweise führte das Modell nirgends zu einer Leistunsnivellierung, wie zu Beginn befürchtet wurde. Ja, man akzeptierte sogar leistungsbezogene Gehälter eher besser als in streng hierarchischen Strukturen. Die echte Leistung einzelner Mitarbeiter wurde transparenter.
Inwieweit die durch Zertifizierungen erzwungenen starren Abläufe hier kontraproduktiv sind, bleibt offen. Zertifizierungen haben ihren Ursprung in grossen, unübersichtlichen Organisationen und Ländern mit niedrigem Ausbildungsstand der Mitarbeiter. Bei KMUs bringen sie die Gefahr einer unnötigen Komplikation der Abläufe und somit einer Kostenerhöhung, sind aber wohl zur Aufrechterhaltung des offenen Marktzuganges erforderlich. Es sollte durchaus möglich sein die beiden Welten zur verbinden. Das setzt Verständnis und Flexibilität aller Beteiligten voraus.
Sofern dieses Konzept konsequent durchgezogen wird, merkt man etwas:
Management ist sehr einfach – wenn man die Entscheidungen an den richtigen Stellen fällt.
[1] Da waren schlicht zu viele Hierarchiefans – Hierarchie hilft halt eigene Schwächen zu cachieren!
[2] Ich machte damit erste Erfahrungen beim Strategieausschuss Mittelspannung der Sprecher Gruppe, als ich einen Mitarbeiter des Vertriebes dazu nahm. Er beteiligte sich kaum an den Gesprächen. Seine Anwesenheit bewirkte aber schlagartig eine bessere Vorbereitung der andern Teilnehmer. Zudem analysierte ich mit ihm nachher die Ergebnisse aus seiner Sicht. Dieser Mitarbeiter war später erster Arbeitnehmervertreter im Aufsichtsrat und gründete ein eigenes, erfolgreiches Beratungsunternehmen.